1998年NBC電臺在韓國轉(zhuǎn)播奧林匹克比賽，這個計劃極度復(fù)雜，價值六千萬美金的轉(zhuǎn)播儀器以及上千名NBC員工被送往韓國。轉(zhuǎn)播奧林匹克比賽最重要的一點在于保持極佳的彈性調(diào)度，因為很多事情在不同場地發(fā)生，許多賽程還同時進(jìn)行，NBC必須及時在同樣重要且激烈的賽事間轉(zhuǎn)換播放，NBC于是成立了臨時委員會，那正是第七類型的組織架構(gòu)，最適合達(dá)到彈性和創(chuàng)新的境界（在1996年NBC轉(zhuǎn)播亞特蘭大奧林匹克運動會時，他們的架構(gòu)受到機(jī)械式的控制，從開始的每一分鐘事先都安排好，以保證賽事完美地呈現(xiàn)在觀眾面前。他們采取的基本規(guī)則是，當(dāng)重要事件同時發(fā)生，電視網(wǎng)會先轉(zhuǎn)播其一，錄下其他的、稍候再播放，這種架構(gòu)的組織比臨時委員會更嚴(yán)密，但也剝奪了第七類型富彈性、想象力以及憑感覺的創(chuàng)造空間）。

在臨時委員會中，許多專家在不同領(lǐng)導(dǎo)人組織的非正式跨部門小組下工作，在這里，監(jiān)督被減至最低限度，因為專家們都清楚預(yù)期的成果為何，系統(tǒng)里的繁文縟節(jié)微乎其微，因此任何人都可以立刻適應(yīng)。

員工可能向好幾個非正式的上司報告；例如，工程師可能向工程主管以及計劃主管報告，同時，還得讓行政經(jīng)理知悉一切。第七類型的組織架構(gòu)、權(quán)威以及責(zé)任劃分重復(fù)，易造成模棱兩可的局面。對第七類型員工而言，多個老板能減輕他們的壓力，決策也因此分散，你可以問參與其中的第七類型“誰該向誰報告”，他們會回答，“我們各自向?qū)Ψ綀蟾妗?rdquo;

在第七類型文化下的會議，任何人都可以自由地打斷他人，每個人都競相說出一針見血的妙語，會議的目的可能不太明確，但絕對充滿活力和想象力。

3M公司內(nèi)部徹底分權(quán)，并且以支持革新聞名，這正代表了成功的第七類型的組織文化。3M制造的產(chǎn)品超過五萬五千種，每年開發(fā)一百多種新產(chǎn)品，3M有個“第十一戒”：“你不該抹煞任何一個新產(chǎn)品的點子！”

當(dāng)3M決定支持一項新產(chǎn)品，就會設(shè)立一個跨部門的特遣小組——純粹是第七類型作風(fēng)，他們會將科技、制造、銷售、財務(wù)部門等各方面領(lǐng)域的專家齊聚一堂，不管是否立刻派得上用場。

就像所有的臨時委員會一樣，極度的非正式溝通是3M的規(guī)范，員工定期隨興聚集在一起將工作完成。地位及權(quán)威的界線，在別家公司可能會抑制革新及溝通，但在第七類型的運作系統(tǒng)中，卻不存在這樣的問題。

第七類型的系統(tǒng)天生標(biāo)榜獨立、試驗以及創(chuàng)造，在3M內(nèi)部，他們借助對第七類型最有力的干涉方式——也就是承諾，來支持這些特質(zhì)。“他們之所以在圣保羅大受歡迎，”《命運》雜志曾刊載，“是因為大家心里明白，任何人都有機(jī)會把產(chǎn)品當(dāng)作自己的事業(yè)來經(jīng)營，不論是新產(chǎn)品的投資、不被看好的產(chǎn)品的推銷、或是大規(guī)模的生產(chǎn)。此外，來自于高層的干涉被限制到最低。”最近，3M面臨了一些問題，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)被剝奪以及縮減，分析家普遍歸咎于“他們毫無策略可言”，而這正是第七類型組織特有的問題。

第七類型在組織中，最能發(fā)揮所長：

彈性

瞬息萬變

高度專業(yè)，監(jiān)督很少

專業(yè)人員之間和諧互助

跨學(xué)科的想法

創(chuàng)新

復(fù)雜

提前規(guī)劃

前景樂觀